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期间，还有另外一个的并购，1988 年 ABB 与美国电气巨头西屋公司合资成立了新的子

公司，ABB 占 45%的股份，这年 12 月，ABB 购买了西屋持有的股份，实现独资。

此后，ABB 进行了一系列的并购，同时巴内维克决定对 ABB 事业进行改组。由一个全运

营中心改为按照地域设置的三个运营中心，欧洲(包括中东和非洲)、北美和亚洲。六个工业

部门改为四个：发电、输配电、工业与建筑业控制系统、铁路运输系统。这样，ABB 的执行

委员会就由八个人组成，除了巴内维克，再加上三个区域总裁和四个行业部门负责人。至此

，电气巨头 ABB 的化布局形成了。

从 ABB 的发展路径，我们可以清晰地看到它的成功要素：先它具备几个里程碑式的技术和产

品：刚发家时候的发电机，大容量的三相自然冷却变压器，400kV 高压直流输电技术，电力

机车。

二战之后各个国家的经济修复需求催生了巨大的订单，轨交市场爆发，相继使得这个瑞典企

业进入欧洲、美国市场。

成熟的并购模式使得公司结合技术+市场。伟大的 CEO 带领组织架构的相应调整。在巴

内维克的带领下，公司在 8 年期间收入翻了一番，从 178.3 亿美元增加到 345.7 亿美元。

净利率也从 5%提升至 10%。

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